Procedimiento para la innovación

Sin entrar en una discusión semántica, es necesario indicar que existe una enorme distancia entre creatividad e innovación. Por un lado la innovación consiste en “hacer cosas nuevas” mientras la creatividad consiste apenas en “pensar cosas nuevas”. Entre el pensar y el hacer existe una distancia considerable y si bien para hacer cosas nuevas se requiere antes haberlas pensado, se puede decir que el proceso creativo hasta cierto punto antecede y acompaña al proceso creador que la innovación exige. Es claro que ambos (creatividad e innovación) no son producto de la buena suerte de algún golpe del destino o una chispa divina sino más bien son procesos que surgen de un constante y esforzado trabajo de análisis, experimentaciones, pruebas y cambios para lograr un proceso, producto o servicio que pueda ser considerado con potencial éxito en el mercado. 

En ese contexto la innovación requiere de un método claro, sistemático, documentado y procedimental lo suficientemente formal y explícito que incremente la probabilidad de lograr hacer cambios para obtener innovación. Las organizaciones pretenden que sus ejecutivos y colaboradores innoven de la nada y casi nunca proveen de un método concreto que permita desarrollar innovación por lo cual propongo una cadena básica de pasos que permiten lograr estos desarrollos de manera natural. Los pasos clave para lograrlo tendrían que ser la implementación de los siguientes procedimientos:

1. Procedimiento de recolección de ideas e identificación de oportunidades de mejora
2. Procedimiento de análisis, evaluación, calificación y registro de ideas y proyectos
3. Procedimiento de desarrollo de pruebas piloto para la innovación
4. Procedimiento de evaluación y reporte de resultados de las pruebas piloto
5. Procedimiento de aprobación de cambios e innovación
6. Prueba inicial controlada del cambio
7. Procedimiento de transferencia del cambio bajo responsabilidad de las operaciones

El primero de ellos garantiza estimular la fuente de las ideas inspiradas en posibles soluciones a los legítimos relevantes y vigentes problemas del entorno que puedan presentarse, de tal manera que pueda hacerse fluir las ideas de una posible solución configurándolas a partir de las experiencias y saberes previos de los colaboradores en todos los niveles de la organización (estratégico, táctico y operativo) e incluso de la organización ampliada (se refiere a la cadena de suministro ampliada a la cual la organización pertenece), generando protocolos procedimentales para recopilar la ideas del personal y los clientes y canalizarlas apropiadamente al interior del sistema de innovación.

El segundo paso garantiza un proceso de filtrado para verificar la factibilidad tecnológica, económica, ambiental, social, legal, política y comercial de la idea presentada con la correspondiente clasificación, priorización, evaluación, clasificación y registro de las mismas a manera de proyectos con hipótesis claras que requieran ser experimentados o probados.

La tercera etapa es el desarrollo de pruebas piloto para probar las hipótesis previstas y demostrar los resultados a escala de la aplicación de los cambios ensayados con todas las mediciones que sean necesarias para determinar la caracterización completa del cambio propuesto y sus efectos en el mercado incluyendo las variables de contexto y el impacto en los potenciales stakeholders que lo afectan.

La cuarta etapa consiste en definir el procedimiento de evaluación y reporte de los resultados alcanzados en el piloto de innovación incluyendo los procesos clave de validación con los clientes y usuarios de la probable solución haciendo este proceso como insumo clave para la toma de decisiones incluyendo el análisis de los riesgos del cambio previsto y la manera cómo va a mostrarse los resultados alcanzados de manera contextuada. A partir de esta etapa y con los resultados a la vista, se toma la decisión de archivar el proceso, reformularlo para cambios mejores, incubarlo o promoverlo a una etapa de producción comercial.

En el caso de pasarlo a una etapa de producción comercial, las etapas siguientes (pasos 5, 6 y 7) están concentradas en desarrollar procedimientos documentados que permitan regular la manera la manera como la organización internaliza el prototipo y lo eleva de ser elegido a una escala de producción comercial que pueda ser administrada por las operaciones de la organización. A partir de ese momento existe un lanzamiento a escala real que debe ser administrado que genera un cambio y que expone innovación como consecuencia de un método organizado que funcional tal cual nos imaginamos un embudo virtuoso en el cual se requiere hacer fluir ideas, análisis, pilotos y cambios aceptados hasta convertirse en innovaciones comerciales que puedan tener un éxito comercial para la organización.

Max Schwarz 

mschwarz@bygsac.com

Lean Six-Sigma

El Lean Six-Sigma es una metodología de trabajo que combina técnicas clave de Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) con técnicas estadísticas Six-Sigma (Seis Sigma) para mejora de los procesos en las organizaciones. La idea central de la técnica Lean es procurar incrementar la velocidad de producción o servucción eliminando toda la intermediación innecesaria y todos los procesos que no agregan valor donde sea posible desde el diseño del producto o servicio en el modelo de negocio. De igual forma la idea central de la técnica 6σ es reducir la variabilidad de los procesos del negocio hasta lograr niveles controlados bajo límites de especificación que permitan una alta efectividad con un mínimo de defectos posible.

La metodología 6σ implica desarrollar ajustes que nos permitan aceptar hasta un máximo de 3.4 defectos por millón de casos, eventos o oportunidades (Max.3.4 DPMO). Recordemos la tabla básica de conversión de Sigma (σ): 1σ = 690.000DPMO = 32%Eficacia, 2σ = 308.538 DPMO = 69%Eficacia, 3σ = 66.807 DPMO = 93,3% Eficacia, 4σ = 6.210 DPMO = 99,38%Eficacia, 5σ = 233 DPMO = 99,977%Eficacia y 6σ = 3,4 DPMO = 99,99966%Eficacia. Es un proceso de aprendizaje y mejora continua para estandarizar la calidad. En realidad puede lograrse aún mayores resultados que 6σ de acuerdo al tipo de producto o servicio que se desarrolle (Por ejemplo en el caso de la industria aeronáutica los diseñadores utilizan 12σ para lograr mayor seguridad en su proceso dado lo delicado de la seguridad de operación del producto).

La técnica 6σ requiere análisis fino y detallado del proceso, definir los requerimientos y especificaciones, definir los límites de control, estudiar la variabilidad del proceso, controlar la variabilidad no natural (Aquella que se sale de las especificaciones), aprender a tomar medidas preventivas, investigar causas para tomar medidas predictivas y detectar oportunidades de mejora que puedan ser implementadas. Por su lado la técnica lean nos permite reducir el tiempo del ciclo y controlar los lead times, eliminar la intermediación innecesaria, reducir desperdicios, reducir el riesgo de exposición, incrementar la productividad y reducir los costos lo cual en forma combinada resulta en un gran beneficio para la organización.

En resumen las ideas clave del Lean Six-Sigma son:

• Enfoque de rediseño y esfuerzo en  procesos que agregan valor con la eliminación de procesos innecesarios que no agregan valor.
• Enfoque en modelos de operaciones de tracción de demanda (Pull) en lugar de modelos de operaciones de empuje de producción (Push) donde sea posible con la consecuente eliminación de inventarios innecesarios.
• Enfoque en ciclos de producción para operaciones (Tiempo Ciclo, Lead Time, Takt Time, etc.) con control de los tiempos y costos del proceso.
• Eliminación de la intermediación innecesaria en toda la cadena de suministro interna y externa mediante un rediseño continuo y sincronizado de SCM-Lean.
• Enfoque en el uso de la técnica 6σ donde sea posible para reducir defectos y encontrar oportunidades de ajuste para controlar la variabilidad en el marco de la mejora continua.

Gestión de contratistas y subcontratistas

La gestión  de  contratistas  especializados  constituye un componente clave del modelo de negocio minero moderno que encierra un importante contenido de valor que en tiempos de crisis cuando los precios  internacionales  de  los  metales  son  particularmente bajos, puede hacer la diferencia en la rentabilidad de las operaciones. Como sabemos las empresas mineras por su naturaleza  desarrollan un proceso de negocio que no maneja el precio del producto final (el precio de los metales ya viene definido por la oferta y demanda en mercados mundiales a manera de comodities)  y por lo tanto solo se concentra en los costos con lo cual el logro de eficiencia y productividad sobre el ciclo de las operaciones se vuelve clave para lograr competitividad. 

En ese contexto y dado que los principales procesos operacionales extractivos de la empresa minera (perforación, voladura, sostenimiento, bombeo, ventilación, carguío, transporte), de beneficio (chancado, molienda, concentración, lixiviación, refinación) y de gestión de residuos (relaves, desmontes, residuos industriales, etc.) son en su mayor parte tercerizados con una empresa especializada calificada, se vuelve particularmente crítica y significativa la gestión de los costos de este proceso de tercerización. Por ello es necesario enfocar los esfuerzos de la gerencia en las siguientes actividades clave:

• Diseñar o rediseñar el proceso de incorporación, inducción y período de prueba de nuevos contratistas especializados calificados y con experiencia probada en el sector
• Diseñar o rediseñar, implementar y controlar las métricas clave del contrato sobre la base de un entregable mínimo (tonelaje-ley o metro de avance) con estándares contractuales mínimos de eficiencia, eficacia, productividad, confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad así como  valores máximos aceptables de frecuencia, severidad y accidentabilidad en sus operaciones
• Diseñar o rediseñar un sistema de compensación variable sobre la base de alcanzar mínimamente los estándares contractuales exigidos en el ítem anterior a partir de lo cual superado el estándar, el valor del incremento sea compartido entre el contratista y la empresa minera en proporciones previamente acordadas.
• Desarrollar una relación fortalecida de largo plazo incorporando al contratista a manera de socio del modelo de negocio, compartiendo beneficios y riesgos al migrar de los clásicos y perversos contratos de tarifa a nuevos y modernos contratos de alianza que privilegien el incremento de productividades, la búsqueda de eficiencias, la reducción del riesgo y la determinación de oportunidades de mejora en beneficio del negocio y de la organización.
• El establecimiento de equipos de trabajo compartidos entre la empresa y el contratista para fortalecer y mejorar el contrato en el mediano y largo plazo de las operaciones mineras.

Obviamente siendo la mina una operación compleja y de amplia variabilidad (condiciones geológicas, distancias, métodos de minado, etc.) la determinación de estándares contractuales mínimos a alcanzarse, debe ser necesariamente diferenciada para cada área específica y sector concreto de la operación minera que requiera ser incluida en un contrato formal con alguna empresa contratista especializada. En la medida que esto no quede claramente definido, será imposible lograr contratos de alianza sostenibles de alta competitividad.

Es necesario hacer un esfuerzo inicial para lograr una apropiada modelación que permita establecer los criterios clave de un contrato que pueda ser implementado, controlado, mantenido y mejorado a medida que avanza el proceso de gestión de cada contratista.

A continuación algunas preguntas clave que requieren ser respondidas durante la planificación de estos contratos:

• ¿Qué entregables y restricciones requiere el plan de minado?
• ¿Qué parte de la operación podemos modelar para establecer estándares operacionales mínimos a alcanzar que requieran ser contratados a empresas terceras?
• ¿Cuál es el juego de estándares operacionales que debemos alcanzar para cada contrato?
• ¿Qué perfil de contratistas requerimos para alcanzar esos estándares? ¿Qué contratistas queremos tener?       
• ¿Cómo seleccionaremos al contratista ideal?
• ¿Cómo diseñaremos el período de prueba y la inducción de un contratista nuevo?
• ¿Cuánto tiempo de aprendizaje requiere la empresa y los contratistas para alcanzar el estándar requerido?
• ¿Cómo controlaremos la etapa inicial del proceso de aprendizaje?
• ¿Cómo controlaremos los estándares mínimos una vez pasada la etapa de aprendizaje o cuando operemos bajo condiciones normales?
• ¿Qué condiciones anormales y de emergencia ha previsto el contrato?
• ¿Cómo mejoramos el contrato? (Mecanismo de comunicaciones, identificación de oportunidades, aplicación de cláusulas, control de cambios, perfeccionamiento y mejora continua).

 Max Schwarz 

 mschwarz@bygsac.com

¿Cómo determinar la validez y fiabilidad del instrumento de investigación?

Validez y fiabilidad del instrumento de investigación

Los instrumentos de investigación son herramientas que permiten atrapar las variables que se requieren estudiar en la investigación sean cualitativas o cuantitativas dependiendo del enfoque de diseño de la investigación misma. Nos referimos por ejemplo a tablas de observación, test de evaluación, cuestionarios, encuestas, entrevistas, etc.

En ese contexto: ¿Cómo saber si el instrumento de investigación seleccionado es realmente bueno? Para ello se recurre a 2 conceptos aceptados para determinar la calidad de los instrumentos de investigación. El primero es la validez del instrumento y el segundo su fiabilidad o confiabilidad.

La validez del instrumento procura saber si el instrumento seleccionado realmente atrapa la variable que se requiere estudiar y no otra distinta. Para ello los expertos han definido hasta tres tipos de validez: validez de contenido, validez de criterio y validez de constructo. La validez de contenido refleja el grado en el cual el instrumento representa el dominio medible de la variable de estudio, la validez de criterio refleja ese mismo grado por comparación con instrumentos similares y la validez de constructo nos muestra el grado del reflejo contextual como construcción teórica con relación a la variable que está siendo medida. 

Parece algo complejo, pero en realidad es simple y para desarrollarlo bastará con implementar actas de validación que reflejen si la variable que querremos medir es realmente la que el instrumento atrapa.  

Como se recuerda en nuestro post verificación vs validación (http://max-schwarz.blogspot.pe/2013/05/verificacion-vs-validacion.html) explicamos que la validación  requiere hacerse fuera del proceso y con la participación del usuario o el cliente. En este caso es igual se requiere que el experto en el alcance de la investigación pueda validar si el instrumento realmente va o no a atrapar la variable que se requiere estudiar.

La confiabilidad o fiabilidad del instrumento de investigación pretende confirmar si el instrumento es seguro y no contiene errores al momento de determinar lo que mide y para ello se usan diversos indicadores como el Alfa de Cronbach, el indice de Kuder-Richardson o la dispersion media que procuran medir las desviaciones en las respuestas a la misma pregunta para verificar que para preguntas similares la variabilidad de las respuestas sea   la mínima. El más utilizado es el Alfa de Cronbach sobre todo si el Alfa supera el 75% (>75%), es decir, un instrumento será más confiable y con un mayor valor de Alfa de Cronbach si su variabilidad en las respuestas a preguntas muy similares es más pequeña. El cálculo de la confiabilidad con el Alfa de Cronbach es súper sencillo y se muestra de la siguiente manera:

Revisión y clasificación de la literatura científica

Revisión y Clasificación de la literatura

La taxonomía y clasificación de la literatura para el Estado del Arte puede lograrse a partir de la técnica que permite desarrollar un árbol de investigaciones relacionadas en la literatura a partir de un conjunto inicial de artículos científicos relacionados retrocediendo hasta encontrar la investigación más antigua y avanzando hasta encontrar las investigaciones más recientes que se ha desarrollado en torno al problema de investigación y que constituyen la frontera del conocimiento y/o estado del arte de dicho tema. 

  

Para construir el árbol de investigaciones relacionadas se requieren desarrollar los siguientes pasos:

Paso 1.- Ubicar un artículo científico con menos de 3 años de antigüedad en alguna de la bases de datos científicas de la especialidad profesional. (Ver http://max-schwarz.blogspot.pe/2014/03/bases-de-datos-cientificas-para.html)

Paso 2.- Asegurarse que el artículo identificado está directamente vinculado con su problema de investigación. De no estarlo, descartar el articulo y seguir nuevamente con el Paso 1.

Paso 3.- Identificar las referencias del articulo encontrado (se encuentran siempre al final del artículo) y revisar en las referencias para verificar en que artículos se ha basado el autor(es) para escribir el artículo encontrado. (se trata de ir a ver sus fuentes e identificar cual o cuales están directamente relacionados con el problema que pueden sernos de utilidad en nuestra propia investigación.

Paso 4.- Ubicar esas fuentes detectadas con referencia del primer artículo encontrado. Usar nuevamente las bases de datos científicas habilitadas por la universidad para ello.

Paso 5.- Seguir la técnica de despliegue hacia atrás para los artículos que vamos encontrando hasta desenredar las investigaciones hasta llegar a la más antigua que probablemente luego de identificar artículos de años anteriores sea tal vez sea un libro que es el primero en tratar el problema de investigación.

Paso 6.- Una vez hecho el recorrido hacia atrás y luego de ubicada la investigación más antigua, ahora tomar los últimos artículos identificados en la literatura y rastrear quienes citan a esos autores. Por medio del buscador (esta vez por autor) y bajo la búsqueda por años recientes (últimos 3 años) entonces identificaremos rápidamente nuevos artículos actualizados de investigaciones que ya están citando a los autores encontrados originalmente.

Paso 7.- Seguir la técnica de despliegue hacia adelante hasta que ya no se pueda ubicar artículos más recientes y entonces detener la búsqueda para configurar el Estado del Arte con las últimas investigaciones relacionadas y graficarlas en forma de árbol.

Paso 8.- Colocar su investigación en el extremo derecho y proyectar las últimas investigaciones relacionadas hacia su investigación pero en forma proyectada dando a entender de esta manera que su investigación se encuentra por encima de la frontera del conocimiento alcanzado en el estado del arte de su problema de investigación.

Paso 9.- Ordenar el árbol identificando tendencias y clasificando la literatura encontrada (puede usar colores) para diferenciar las tendencias encontradas (enfoques matemáticos, enfoques tecnológicos, enfoques sociales, etc.) de manera tal que el árbol no solo sea para registrar la literatura encontrada sino también para hacer una breve y formal taxonomía de la  misma.

Feature Engineering - Ingeniería de Caracteristicas

Feature Engineering o ingeniería de las características es como se denomina actualmente al proceso especial de asignar características para el reconocimiento de patrones usando técnicas de inteligencia y aprendizaje artificial. No basta con los datos, los datos configuran características que responde a cierto tipo de patrones recurrentes, organizados, estructurados o no, pero consistentes y rastreables para las técnicas y algoritmos de inteligencia artificial  

El proceso de gestión de las características para los investigadores de inteligencia artificial pasa la identificación de las mismas por medio del reconocimiento de un atributo, cualidad, modelo de organización, forma, propiedad, rasgo, singularidad o especificación inherente a partir de la experiencia o el conocimiento de los expertos, luego secuencia la conceptualización de la característica (el proceso para convertirla en un concepto) para posteriormente modelarla (el proceso para especificarla como un modelo), customizarla (el proceso para adecuarla a la realidad de la investigación) y mejorarla (el proceso de mejora) para lograr un adecuado reconocimiento del patrón que se desea especificar en línea con los particulares objetivos de la investigación que se propone.     

El proceso requiere Identificación-Conceptualización-Modelación-Customización-Prueba-Mejora. Ahora bien, si se logra extrapolar a la configuración de estructuras más complejas como las combinaciones de características que configuran una estructura distinta a la característica misma en su comportamiento integrado, pero más cercano a la realidad de la impresión que explota su papel integrado a partir de los patrones que nacen de su conceptualización individual. La ingeniería de características aún está desarrollándose y tiene un enorme potencial en machine learning para el manejo de big data y la aplicación de algoritmos de inteligencia artificial que puedan ser usados para la resolución de problemas prácticos. ¡Muy interesante!!!

Tablero de Incidentes – Alerta preventiva

Los incidentes constituyen la materia prima para prevenir la ocurrencia de accidentes. Cuando sucede un accidente, este accidente debe haber estado registrado en los incidentes de los días anteriores y haber generado las luces suficientes para mostrar un nivel de riesgo extremo que es la condición perfecta para la accidentabilidad.

Los accidentes nunca son producto de la mala suerte. Tenemos que haber hecho muchas cosas mal para que los accidentes ocurran y no debemos permitirlo. La gestión de la seguridad responsable se encarga de la estrategia para manejar un nivel de riesgo razonable que pueda ser tolerado por la organización y las personas que la componen.

El problema del tradicional análisis de incidentes es que se analiza desde una perspectiva lineal horizontal de manera tal que los incidentes del día son analizados por los departamentos de seguridad al final de la jornada, se les detecta las causas y se toma acciones preventivas y correctivas, sin embargo, el análisis diario y su gestión no permite una visión global de la accidentabilidad. Para ello se requiere una visión transversal vertical que logre registrar la ocurrencia de acumulaciones de incidentes del mismo tipo en zonas definidas que generen en sí mismas una condición de riesgo para alertar a la organización de que la probabilidad de generar un accidente se ha concretado y así activar las alarmas necesarias para tomar acción preventiva y correctiva donde sea necesario. 

El tablero de incidentes es la herramienta clave para detectar esto y su uso es muy simple. Los tipos pueden ser mecánicos, eléctricos, de manipuleo de productos químicos, desviaciones de comportamiento, etc. La idea principal es que se requiere registrar los incidentes de cada tipo según su ocurrencia y establecer un criterio de alarma con la acumulación de incidentes del mismo tipo en la misma zona de manera que según sea la acumulación el color vaya cambiando de verde hasta rojo para generar una alarma que permita alertar que en las próximas horas va a registrarse un accidente identificando zona y tipo de manera que puedan tomarse las precauciones para que esto no ocurra.

Ahora bien, si se logra que el tablero registre los tipos de causas de incidentes y no solo los incidentes entonces se podría pasar aun tablero predictivo de seguridad y no solamente preventivo para generar alertas tempranas de la ocurrencia de accidentes. Es simple y facil de implementar. Lo recomiendo ampliamente!!

Max Schwarz   mschwarz@bygsac.com

Exportaciones competitivas: ¿Cómo calcular el Índice de ventaja comparativa revelada (IVCR)?

La competitividad de las exportaciones es fuertemente sensible a la estructura de costos de la cadena de suministro exportadora que la sustenta y en particular al costo logístico que debe soportar por la naturaleza de su proceso y por las condiciones de infraestructura y servicios que pueda utilizar en su camino hacia el cliente final. En este contexto se puede establecer mecanismos de medición que permitan reflejar la ventaja comparativa sobre la base de condiciones diferenciadas en relación al movimiento de los mercados de productos en el proceso de exportaciones. Esta herramienta puede ser de gran utilidad para comprender la naturaleza de las diferencias, establecer las restricciones legales, ambientales, sociales, operacionales y financieras para levantar los obstáculos que puedan presentarse con la finalidad de mejorar la competitividad de nuestros productos.

En ese contexto el índice de ventaja comparativa revelada (IVCR), un indicador desarrollado por Balassa (1965) puede ser de gran utilidad práctica ya que normalmente se utiliza para calcular la ventaja exportadora de un producto de una cadena de suministro a partir del flujo de mercancías del producto (o incluso ahora de un servicio) que la cadena ofrece al mercado. El cálculo para el caso de un producto X que se produce en el Perú puede expresarse de la siguiente manera:

El cálculo del IVCR y la gestión con metas para desarrollar competitividad a partir de las mediciones puede ser de utilidad no solo para desarrollar células de exportaciones sino también para desarrollar nuevas políticas públicas enfocadas hacia los clusters exportadores y muy en particular para las para las cadenas de Pymes con potencial exportador como cadenas de suministro ampliadas que pueden operar a partir de ventajas comparativas naturales que nos ofrece la naturaleza de nuestro país y lograr poner en valor circuitos de productos y servicios que puedan ser exportados con mayor valor agregado, menor intermediación improductiva, mayores márgenes y por lo tanto mayor rentabilidad social y económica para todas las partes interesadas. Es algo que debemos explorar con mayor detenimiento.

Max Schwarz - mschwarz@bygsac.com

Accidentabilidad y Siniestralidad

La accidentabilidad es combinación de índices de frecuencia y severidad que refleja el nivel de riesgo de una organización. En ese contexto los índices de frecuencia clásicos se calculan de la siguiente manera:

Nota: normalmente la industria usa 200 000 horas como referencia, pero industrias de flujo continuo que trabajan 3 turnos por día y tienen cientos de trabajadores como la minería o el petróleo pueden usar 1 000 000 de horas como referencia de cálculo.

Si a esto añadimos la gravedad o severidad que puede tener un evento no deseado como un accidente entonces a la vez podemos calcular el índice de gravedad o severidad de los eventos:

Nota: La legislación indica un número fijo de días perdidos que deben ser asignados en el caso de un accidente fatal. En el Perú son 6000 días, aunque ya sabemos que con la ocurrencia de un accidente fatal el número de días perdidos se vuelve infinito pues la muerte es siempre irreparable por lo que ese número es solo para fines de cálculo en los indicadores de seguridad.

El Índice de Accidentabilidad se calcula de la siguiente manera:

IA = IF x IS

Ahora bien, desde el punto de vista del asegurador o compañía de seguros, la siniestralidad clásica solo contempla aspectos económicos que no necesariamente reflejan el nivel de riesgo en el cual está expuesta la persona o compañía propietario de la póliza y se calcula de la siguiente manera:   

Donde:

S: Siniestralidad

P: Prestaciones

R: Reserva

A: Aportes Netos

Estos son los índices más usados en la industria sin embargo no reflejan la verdadera tasa de accidentabilidad y de siniestralidad que requiere ser reducida en las organizaciones. En un avance por mejorar esta comprensión ahora puede usarse el concepto de confiabilidad de la seguridad y utilizar la ecuación de Weibull considerando como falla a los accidentes con lo cual el MTBF puede aproximarse en este caso a un tiempo promedio entre accidentes. Ver http://max-schwarz.blogspot.pe/2016/08/semantica-de-la-confiabilidad-y.html  .Esta forma es interesante pero no es la única. Investigadores han desarrollado también el uso de ecuaciones de estado donde la seguridad futura es una condición que depende de la seguridad actual afectada por factores como el grado de complejidad y el grado de control que puedan tenerse como compañía para reducir o mantener bajo estándares controlados los niveles de riesgo a los cuales se expone a la organización. Es un tema aún en permanente investigación en la literatura.

Introducción a la Ingeniería Industrial

Libro de Introducción a la Ingeniería Industrial
Costo: $19.99  (Versión digital en formato PDF)
Derechos  Reservados - Dr. Ing. Max Schwarz (2016)
ISBN: 978-612-46591-1-9
Consultas a: mschwarz@bygsac.com

Costos sociales del transporte urbano en la ciudad de Lima

La ciudad de Lima cuenta al 2016 con un sistema de transporte desordenado producto de una perversa combinación entre la deficiencia de infraestructura, la falta de medios de transporte masivos, el desorden de la gestión de las empresas de servicio de transporte, el incremento desmedido del número de vehículos públicos y privados circulantes, la sobresaturación de los actuales medio de transporte utilizados, la ausencia de autoridad ejemplar, la falta de aplicación de reglas y una cultura de manejo basada en la anarquía. En ese contexto es claro que se requiere urgentemente inversiones que permitan una gestión integrada del transporte con la utilización de medios de transporte masivos de alta velocidad con seguridad de diseño y calidad de servicio. La rentabilidad social de este proyecto está completamente justificada. 

El problema del cálculo de los costos sociales del transporte urbano en la ciudad de Lima puede modelarse a través del cálculo de las horas perdidas en tránsito de los usuarios del sistema de transporte público y privado. Cada día en la ciudad de Lima las personas pierden un promedio de 1 hora 45 minutos en desplazamientos que representan una pérdida social de $24.4MM diarios. Los parámetros de cálculo sin los siguientes:

• Ingreso mensual promedio del poblador de Lima: 1500 soles (455 dólares)
• Horas potenciales productivas diarias promedio en Lima: 10 horas
• Valor de la hora productiva diaria del poblador de Lima: 2.07 dólares (455/10*22)
• Promedio de horas perdidas en desplazamientos: 1 hora 45 minutos (1.75 horas)
• Tiempo estimado de desplazamiento ideal masivo eficiente: 20 minutos (0.33 horas)
• Población de la ciudad de Lima: 9’752,000 habitantes
• Porcentaje de la población que usa medios de transporte: 85%

Con estos valores se puede estimar rápidamente que el costo social diario del sistema de transporte actual de la ciudad de Lima es de $24.4MM diarios a partir del cálculo de (2.07*(1.75-0.33)*9752000*0.85). Este importante costo social paga rentablemente cualquier inversión en infraestructura que pueda desarrollarse para reducir las pérdidas económicas, evitar la pérdida de productividad, reducir el riesgo de exposición y mejorar la calidad de vida que el ciudadano merece en una ciudad urbana moderna.

Costos ocultos de los accidentes laborales

El cálculo de los costos asociados a eventos no deseados como los accidentes laborales nos presenta siempre un conjunto de costos de naturaleza visible que normalmente se asocian con los efectos directos de los accidentes y por otro lado un conjunto de costos no visibles (ocultos) derivados también del accidente pero que se presentan en entornos no tan cercanos y a veces esquivos o difíciles de detectar pero que son consecuencia del accidente y deben ser considerados en el análisis.

Los costos visibles que se asignan casi siempre directamente al accidente son los siguientes:

• Costo de búsqueda y rescate de personal afectado
• Costo de protección del área afectada
• Costo del daño, invalidez o muerte
• Costo de salario directo perdido
• Costo de rehabilitación
• Costo del proceso de investigación
• Costo de consultores y especialistas para el análisis
• Costos Administrativos
• Costos legales y regulatorios (Incluye las multas)

Sin embargo, las organizaciones deben tomar en consideración adicional otro grupo de costos complementarios al accidente que normalmente no son visibles y se les denomina costos ocultos presentes en los accidentes laborales. Los principales son:

• Costo de la pérdida de productividad
• Costos psicológicos no asegurables de la fuerza laboral
• Costo de conflictos laborales producto del neo-stress post evento
• Costo de horas extra derivados del accidente
• Costo de reemplazo del trabajador(es) involucrados
• Costo del equipo(s) de reemplazo
• Costo de la curva de aprendizaje de nuevos colaboradores sustitutos
• Costo del tiempo perdido en los programas de la empresa
• Costo de salarios pagados en tiempo perdido por otros colaboradores que paran
• Costo de daños al material o equipo (MTTR)
• Costo de desmoralización de la fuerza laboral
• Costo reputacional para la organización o la marca
• Costos médicos no asegurables
• Costo del dolor y drama personal y familiar
• Costo de oportunidad laboral
• Costo de la merma de calidad de vida en el largo plazo

Las organizaciones deben establecer protocolos que permitan asignar correctamente los costos de los accidentes y estudiarlos para cuantificar el impacto de las perdidas encontrando con ello en el corto y mediano plazo oportunidades preventivas para asegurar su no ocurrencia en el futuro.

Max Schwarz  mschwarz@bygsac.com

Semántica de la Confiabilidad y Disponibilidad

Confiabilidad

La confiabilidad es la capacidad de hacer frente a las fallas y puede estimarse en un intervalo (0-100%) a partir de la ecuación basada en la distribución de Weibull de la forma:

Donde:  

C : Confiabilidad expresada en porcentaje (%),

e : Constante universal equivalente a 2.718281828459….

 t : Tiempo del Ciclo de las operaciones

MTBF: Tiempo promedio entre fallas (Mean Time Between Failures)

Para estimar la confiabilidad se requiere hacer previamente una definición precisa del concepto de falla, es decir si definimos como falla un quiebre de atención en un servicio entonces podremos calcular la confiabilidad de los servicios, si definimos como falla un desperfecto en un equipo entonces tendremos el cálculo de la confiabilidad de los equipos o de su mantenimiento, de igual forma si definimos como falla la ocurrencia de un accidente entonces tendremos el cálculo de la confiabilidad de la seguridad. Todo depende de nuestra precisa definición de falla.

Ahora bien, como puede apreciarse claramente si el tiempo promedio entre fallas (MTBF) es muy largo (es decir MTBF tiende a infinito) entonces el denominador de la fracción de la ecuación de confiabilidad tiende a cero y en ese caso la confiabilidad es máxima (C=100%). Análogamente si el MTBF es muy bajo (falla continuamente o falla frecuentemente) entonces la fracción no tenderá a cero y por lo tanto la confiabilidad final sera muy baja.

Disponibilidad

La disponibilidad es la capacidad de estar disponible y es aplicable a cualquier recurso. Su cálculo puede estimarse en un intervalo (0-100%) a partir de la siguiente ecuación:

Donde:

d : Disponibilidad expresada en porcentaje (%)

MTBF: Tiempo promedio entre fallas (Mean Time Between Failures)

MTTR: Tiempo promedio de recuperación ante la falla (Mean Time To Repair)

Como puede apreciarse la ecuación estima la proporción del tiempo que se esta disponible de manera útil entre el tiempo total y se expresa como porcentaje (%) de disponibilidad de un recurso.

La confiabilidad y disponibilidad son métricas muy utilizadas en la industria, el comercio, el mercado, los productos, servicios y en general para establecer la medición de los recursos y tomar decisiones apropiadas sobre la base de información acertada, oportuna y real. Ojalá sea de utilidad para sus futuros cálculos académicos y empresariales.

Dr. Ing. Max Schwarz  mschwarz@bygsac.com

Artículo sobre Calidad aplicada a los Servicios

Comparto con Uds. mi artículo sobre Calidad aplicada a los servicios publicado por la Revista Educación en Ingeniería ACOFI - Colombia   Articulo en Revista Científica - ACOFI

Espero sea de su interés...

La técnica del valor ganado en la evaluación de los proyectos

La técnica del valor ganado nos permite encontrar un mecanismo efectivo, práctico y de gran utilidad para evaluar el estado de evolución de los proyectos en un momento determinado. El  valor ganado refleja el valor realmente logrado por el proyecto y permite descubrir las desviaciones que pueden presentarse en su ejecución tanto en términos de costo como de retraso o adelanto en los cronogramas del mismo.

Si se revisa la curva de costos acumulados de un proyecto tendremos:

Fuente: Chambers & Associates Pty 2015

Dónde:

PV: Valor presupuestado

EV: Valor ganado.

AC: Valor desembolsado

IRC: Indicador de variación del costo (%): (EV-AC)/AC

IRP: Indicador de retraso o Adelanto del cronograma (%): (EV-PV)/PV

Erróneamente se piensa que el valor ganado de los proyectos es la diferencia entre lo desembolsado y lo presupuestado pero ello es un error que no permite ver la realidad del avance del proyecto. El valor ganado de los proyectos es en realidad la diferencia en lo gastado y el valor real alcanzado en el proyecto en un momento determinado. Nótese que en el caso del cronograma el retraso o el adelanto se mide en términos de costo no de tiempo y su impacto nos indica que tiempo efectivo real se ha utilizado en el proyecto a la fecha de evaluación.

Por ejemplo un Indicador de variación en el costo IRC=0.8 significa que a la fecha de evaluación por cada dólar ya invertido en el proyecto, ese dólar solo ha representado  80 centavos de inversión real, es decir que 20 centavos se han  perdido irremediablemente en este proyecto hasta la fecha en la que hacemos la revisión. De igual forma un Indicador de retraso o adelanto del cronograma IRP=0.5 significa que de cada día o semana metido en el proyecto solo el 50% ha sido efectiva y el resto del tiempo se ha perdido sin remedio.

Con la ayuda de programas especializados como MS Project o Primavera se puede calcular de con facilidad el valor ganado y los indicadores de desempeño de manera inmediata pudiendo rápidamente evaluar el estado de un proyecto para tomar acciones preventivas y correctivas donde sea necesario.