¿Por qué a la gerencia le cuesta tanto delegar?

La delegación de funciones, responsabilidades y autoridades es uno de los grandes problemas de la gerencia. Normalmente en las organizaciones la gerencia sufre mucho para poder delegar y siempre nos preguntamos ¿Por qué a la gerencia le cuesta tanto delegar? ¿Cuáles son las razones por las que delegar es tan difícil para los gerentes? En las próximas líneas intentaremos una aproximación cercana a la inquietud planteada.

Frente al rápido crecimiento empresarial, las condiciones cambiantes del mercado y el enorme volumen y nivel de detalle de las operaciones diarias es imposible pensar que un gerente pueda tener el manejo, operación y control del detalle operacional que se requiere para la gerencia. En ese contexto aprender a delegar funciones y autoridades se vuelve crítico y requiere de ciertas habilidades que no todo gerente logra desarrollar a lo largo de su aprendizaje profesional.

Existen poderosas razones para aprender a delegar en la organización entre las cuales podemos resaltar expresamente las siguientes:

· Delegar permite multiplicar las capacidades en las operaciones de la organización generando una mayor productividad y rentabilidad para el negocio.

·   Delegar genera un empoderamiento positivo en las personas competentes a las que se les da la oportunidad de probar sus mejores capacidades en la organización

·  Delegar permite distribuir los esfuerzos en la organización de manera que puedan lograrse mayores resultados mejorados superando las metas establecidas

· Delegar permite dar una señal de poder, capacidad y confianza a la organización y los equipos de trabajo que la componen.

· Delegar permite probar y descubrir talento profesional al interior de la organización generando cuadros de recurso humano y activo intelectual para el crecimiento del negocio en el mediano y largo plazo.

Sin embargo y a pesar de la existencia probada de serias y poderosas razones para delegar, también existe un conjunto de temores enraizados de manera marcada en la organización que frenan y limitan la delegación y responden a la pregunta original que se plantea en este artículo: ¿Por qué a la gerencia le cuesta tanto delegar?. La experiencia de casos revisados nos muestra la marcada existencia de las siguientes creencias principales que debemos superar:

· La gerencia piensa erróneamente que el personal con el que cuenta no tiene las calificaciones y competencias para gerenciar  la tarea encomendada correctamente

· La gerencia piensa erróneamente que nadie puede hacerlo con la misma calidad y resultados que los que se  pueden lograr si la gerencia lo hace directamente

·    La gerencia siente erróneamente que no confía en su equipo, no cree en el potencial de su personal ni en sus capacidades y por lo tanto al no haber confianza no puede delegar.

·   La gerencia teme erróneamente que sus colaboradores puedan hundirla, opacarla o frenarla en su intento de desarrollar una gestión exitosa.

Los temores mostrados son difíciles de superar y requieren un grado de madurez organizacional para que la gerencia pueda superarlos de manera correcta. En la medida que los temores existentes superen a los beneficios que se obtengan en la delegación será muy difícil que la gerencia logre delegar. Es por eso muy importante desarrollar habilidades para vencer estos temores y controlarlos de manera que podamos armar un equipo confiable y poder delegar exitosamente para alcanzar mejores resultados en la organización. Un tema importante para reflexionar. 

Licencias y permisos generales para operar una mina

Las licencias y permisos necesarios para operar las minas dependen directamente de la etapa en el cual se encuentre el proyecto minero y del tamaño del mismo ya que normalmente las licencias están claramente diferenciadas entre las necesarias para la pequeña minería y las que se requieren para la mediana y gran minería debido a su magnitud y escala de equivalencia. Es claro que en un primer momento se requerirá obtener licencias exploratorias, luego se requerirá autorizaciones para la construcción y posteriormente autorizaciones para la operación que funcionaran en tanto se mantenga la producción minera y finalmente autorizaciones de cierre que deben ser gestionadas por la organización para cumplir con todos los requisitos legales y regulatorios aplicables al proyecto en el marco sectorial en el cual se desenvuelve.

Las licencias y permisos constituyen la actividad y secuencia de tareas más larga a programarse en cualquier proyecto minero no solo por la demora y el nivel de detalle necesario para construir los estudios que puedan sustentar la licencia respectiva sino también por el tiempo de aprobación de los respectivos permisos por parte del regulador. En ese contexto las principales licencias y permisos a tener en cuenta en toda actividad minera son básicamente las denominadas licencias sociales, ambientales, técnicas u operacionales y corporativas. En la actualidad contextual de la relación con las partes interesadas es claro que las primeras marcan la factibilidad de las segundas, es decir las licencias sociales y  ambientales son las que definen si el proyecto puede o no continuarse hacia el futuro.

Las licencias sociales son aquellas que se derivan de la relación existente entre la compañía minera y el entorno social en el que opera, en ese contexto es necesario tener en cuenta a las partes interesadas del área de influencia directa e indirecta del proyecto minero lo cual incluye principalmente los siguientes:

·         Convenio de Usufructo

·         Contrato-Autorización de uso de propiedad superficial

·         Acuerdo Comunal de Exploraciones

·         Estudio de Impacto Social

·         Acuerdo de Construcción con las Comunidades

·         Acuerdo de Operación con las Comunidades

·         Convenio de Desarrollo Comunal

Las licencias ambientales son las que se derivan de los impactos del proyecto sobre la línea base del medio ambiente donde van a ser desarrollados previa aprobación de la autoridad regulatoria que engloba al proyecto minero, lo cual incluye principalmente las siguientes:

·         Licencia Ambiental de Exploraciones

·         Estudio de Línea de Base Ambiental del proyecto (ELB)

·         Estudio de Impacto Ambiental de Operación Minera (EIA)

·         Programa de Adecuación y Manejo Ambiental (PAMA)

·         Licencia de Uso de Aguas domésticas e industriales

·         Estudio de Impacto Ambiental de actividades eléctricas

·         Autorización de Cierre Ambiental con aprobación de Plan de Cierre

Las denominadas licencias técnicas u operacionales son las que se derivan de las necesidades operativas de los procesos que deben ser desarrollados en la operación minera proyectada desde los estudios de ingeniería más tempranos que logren definirse sobre el proyecto a nivel de pre-factibilidad, factibilidad e ingeniería de detalle. Estas licencias son principalmente las siguientes:

·         Autorización de perforaciones para exploración minera

·         Autorización de construcción de mina y planta

·         Autorización de construcción de polvorín de explosivos

·         Autorización de consumidor directo para combustibles

·         Autorización de generación eléctrica

·         Autorización de Concesión de Beneficio

·         Certificado de Operación Minera (COM)

Finalmente tenemos las denominadas licencias corporativas que son las que se derivan principalmente de la necesidad de cumplir regulatoriamente con los principales códigos estandarizados de la industria a las cuales la organización voluntariamente se suscribe. Estas licencias son principalmente certificaciones de cumplimiento del Código del Cianuro, certificaciones de calidad (ISO 9001), Certificaciones Ambientales (ISO 14001), Certificaciones de Laboratorio (ISO 17025), Certificaciones de Seguridad de la Información (ISO 27001) y Certificaciones de Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS 18001, NOSA 5 estrellas, DUPONT, etc.) y homologaciones de proveedores que se necesitan en tanto la empresa corporativa lo requiera como parte de la política corporativa a implementarse en la organización. 

¿Cuánto hemos evolucionado como especie humana?

Nuestro planeta existe hace unos 4500 millones de años y es solo un cuerpo pequeño de materia oscura (no tiene luz por no ser estrella y por lo tanto solo refleja la luz del Sol) moviéndose alrededor de un pequeño sistema solar de estrella única (lo cual es poco típico pues la mayoría de las estrellas son normalmente dobles, triples o cuádruples), sistema que se sitúa a 30 mil años luz (distancia recorrida por la luz durante un año a una velocidad de 300 mil kilómetros por segundo) del centro de una galaxia denominada Vía Láctea  que además es una de las casi 30 galaxias que corresponden a lo que denominamos el Grupo Local que es parte del supercúmulo de Virgo que es uno de los miles de millones de cúmulos que podemos encontrar solo en el centro de lo que denominamos el universo observable.

Nuestra Tierra con sus 4500 millones de años de edad apenas alberga vida desde hace solo 3500 millones de años cuando aparecen las primeras Bacterias (Reino Eubacteria) y casi por la misma data, las Archaeas (Reino Archaea) ambas tanto bacterias como archaeas tienen células denominadas procariotas por ser carentes de núcleo celular. Luego la evolución desarrolla células con núcleo denominadas células eucariotas y aparecen los protistas (Reino Protista que incluye protozoarios y algas) y posteriormente los hongos (Reino Fungi), los vegetales (Reino Plantae) y los animales (Reino Animalia). Pero hay una distancia enorme hasta la llegada de nuestra especie en su paso por el planeta Tierra.

Hace apenas 4 millones de años encontramos al primer antecesor de lo que podríamos denominar nuestra especie y es el Australopithecus Aferensis que a pesar de tener un cerebro de apenas 0.5lt (el cerebro humano actual tiene un volumen de 1.5lt) fue capaz de hacer algo extraordinario y sorprendente que lo diferencia del resto de las especies en el planeta, el Aferensis fue capaz de parase sobre dos pies y por lo tanto erguirse lo cual le dio una precepción y visión distinta para desenvolverse en el hostil medio ambiente de entonces. Sin embargo el Aferensis no es exactamente el antecesor del actual humano como lo conocemos. Hace 1.8 millones de años aparece sobre la Tierra el Homo Erectus que es una especie con un cerebro de apenas 1lt aun pequeño pero muy interesante pues es la primera especie que usa herramientas como las conocemos. Para crear herramientas se requiere gran habilidad y con ellas al cortarlas se produjo chispa y descubrió el fuego para dominarlo, lo cual representa un gran paso en el camino de la evolución pues el fuego le permitió defenderse de los animales peligrosos y cocinar sus alimentos tanto como protegerse del frio. Pero el Erectus no es tampoco el antecesor de lo que podríamos llamar el actual humano.

Hace tan solo 200 mil años aparece sobre la Tierra el primer antecesor real del humano que hoy conocemos. Era el Homo Sapiens con un cerebro de mayor volumen que el de sus antecesores y tuvo que soportar un cataclismo que casi lo lleva a la extinción hace unos 60 mil años cambiando el clima y en ambiente de todo el planeta sobreviviendo apenas unos 1500 a 2000 individuos que ante la necesidad para sobrevivir hicieron algo realmente extraordinario y asombroso: desarrollaron la capacidad de comunicarse por medio del lenguaje. La aparición del lenguaje marca la historia de toda la humanidad y los casi 7500 millones de seres humanos actuales (año 2013) descendemos de estos 1500 iniciales que sobrevivieron al cataclismo sucedido hace 60 mil años en el planeta. La pregunta sigue siendo si realmente hemos evolucionado desde entonces.

Es decir realmente no ha habido cambios significativos en lo físico, seguimos pareciéndonos al hombre de hace 20000 o 35000 años que llego a América pero es evidente que la tecnología si cambió y en forma exponencial, la esperanza de vida ha aumentado en tanto hemos logrado dominar la mayoría de las enfermedades, inventamos la penicilina y nuestra historia sanitaria fue revolucionada en todo el planeta, tenemos las primeras máquinas apenas desde 1790 y autos desde 1865, teléfonos desde 1861 pero telefonía celular apenas desde 1987, televisión desde 1923 y transistores desde 1947, llegamos a la Luna en 1969 y hemos descifrado las claves del genoma humano recién desde el 2001. Hemos logrado transformar células comunes en células madre recién a partir del año 2012. El salto parece espectacular para una especie que apenas ha vivido una coma de tiempo en el planeta Tierra (los dinosaurios con toda su existencia extintos hace 75 millones de años fueron la única especie grande que pudo darle una vuelta completa a la Vía Láctea junto con el Sistema Solar, los humanos apenas si llegamos a dar un octavo de vuelta)  pero la pregunta sigue siendo válida. ¿Hemos realmente evolucionado?, ¿el humano ha evolucionado o solo es un espejismo tecnológico que creemos tener? Algo para reflexionar en su debido contexto.

Seguridad Contra-Incendios

La seguridad Contra-Incendios constituye una actividad altamente especializada que requiere una fuerte dosis de planeamiento técnico de ingeniería de seguridad combinada con el uso de recurso humano altamente calificado, entrenado y experimentado que ha sido evaluado física, psicológica y técnicamente para manejar y tomar acción bajo condiciones extremas de emergencia con fuego que puedan presentarse.

Como sabemos, un incendio se produce cuando se combinan los distintos componentes del fuego para generar una reacción en cadena a partir de la combinación apropiada entre un material inflamable o combustible, el calor y la presencia del oxígeno. Estos componentes del fuego son los que producen una secuencia de reacciones químicas de oxidación-reducción que consecuentemente liberan calor y luz, sosteniendo su actividad mediante la reacción continua de los componentes en tanto se mantengan presentes y no se agoten.

El primer componente es el calor, el mismo que es una función directa de la temperatura, a mayor temperatura mayor calor y viceversa en una relación directamente proporcional que puede volverse peligrosa en tanto se exponga a ambientes con altos contenido de humedad. Como sabemos en ambientes con altas humedades relativas se generan condiciones altamente peligrosas frente a las temperaturas altas y en oposición los ambientes son más seguros frente a las bajas temperaturas en condiciones de baja humedad relativa. El calor puede originarse por diversas fuentes que van desde materiales calientes que generan simpatía hasta la acción solar con la presencia de arcos y chispas furtivas que  puedan iniciarlo.

La transmisión de calor puede darse por convencionalmente conducción, convección o radiación. La Conducción se presenta por contacto directo entre dos cuerpos donde el calor se transmite siempre de la parte más caliente a la más fría cumpliendo perfectamente con las leyes de la termodinámica. La Convección en cambio es la transferencia de calor a través del flujo y circulación del aire del ambiente que permite transferir el calor calentando los objetos en su camino. Finalmente tenemos el tema de la transmisión de calor por radiación que se da cuando el calor se transmite a través de ondas electromagnéticas.

El segundo componente es el material inflamable o combustible que sustenta activamente el fuego (la diferencia entre inflamable y combustible se encuentra en la temperatura a partir de la cual empiezan  a desprender vapores siendo inflamables si inician el desprendimiento de vapores a temperaturas menores a 38 grados centígrados y combustibles en el caso contrario). El material inflamable o combustible es la fuente de alimentación para la reacción en cadena y requieren ser revisados periódicamente para prevenir la ocurrencia de un incendio o cualquier evento de trascendencia para la seguridad humana y de las instalaciones.

El tercer componente es el oxígeno que normalmente es tomado del aire del ambiente donde se produce el incendio, aire que en condiciones normales y a nivel del mar contiene cerca de 21% de oxígeno, sin embargo para encender fuego se requiere aire con apenas 16% de oxígeno para sostener una reacción que genera fuego. Incluso algunos materiales contienen almacenado el oxígeno suficiente para generar la reacción y producir fuego con su propia composición interna. Finalmente el cuarto componente es la reacción en cadena misma que requiere la presencia de los componentes anteriores para desarrollarse y que cierra la interacción entre los componentes a través de la reacción química que se genera para sostenerla.

Existen básicamente cuatro (04) tipos de fuego clasificados internacionalmente de acuerdo a la naturaleza del material que proporciona el sustento del fuego y que se conocen como fuegos del tipo A, B, C o D. Los fuegos del tipo A están reservados para identificar aquellos fuegos cuyo material es básicamente combustibles sólidos que producen brasas, como el papel, cartón, maderas. Por su lado los fuegos del tipo B son los que se producen a partir de materiales combustibles líquidos como grasas, combustibles, aceites y otros similares. De igual forma los fuegos tipo C corresponden a contingencias con materiales eléctricos energizados como tableros eléctricos, motores, equipos eléctricos, etc. Finalmente se encuentran los fuegos tipo D que corresponden a los fuegos con materiales metálicos, metales y aleaciones.

De igual forma existen básicamente cuatro (04) métodos de extinción de fuego conocidos como sofocación, enfriamiento, remoción e inhibición. La sofocación se produce cuando se corta el oxígeno desestabilizando la reacción con la perdida de uno de sus componentes ante lo cual el fuego se extingue. El enfriamiento en cambio es un método para reducir la temperatura controlando el calor con lo cual ante la ausencia de calor el fuego se extingue. La remoción es el método que consiste en retirar el componente combustible o inflamable que controla el incendio, el cual, ante la ausencia del mismo se corta la reacción y por lo tanto, el fuego se extingue. Finalmente encontramos la inhibición que es el método que ataca y corta directamente la reacción química utilizando algún agente o bajo un medio o condición determinada evitando la reacción que produce el fuego que intentamos mantener bajo control.

En fin, esta es solo una síntesis de los principales temas en relación a la seguridad contra-incendios que debemos conocer como ingenieros para valorar el trabajo especializado que las brigadas deben resolver y con la cual tenemos la obligación de contribuir en la medida de nuestras capacidades, posibilidades y mandato apropiados en la organización.

Ingeniería de Servicios

La Ingeniería de Servicios es la disciplina de la Ingeniería que estudia el diseño, desarrollo, implementación, control, gestión y mejora de los Servicios que surgen como resultado de los procesos para satisfacer las nuevas necesidades de los clientes frente a las condiciones cambiantes del mercado en el contexto en el cual se desenvuelven.

La Ingeniería de Servicios hace uso de las principales técnicas y herramientas de la Ingeniería Industrial aplicadas directamente a los Servicios incluyendo la estimación cualitativa y cuantitativa de la demanda con el uso pronósticos basados en series de tiempo, técnicas de regresión y hasta técnicas de inteligencia artificial como las redes neuronales, así como la programación maestra de Servucción (Producción de Servicios) para la determinación de la capacidad, el cálculo de capacidades disponibles para comprometer y las técnicas de decisión en función a la capacidad combinada de utilización de factores humanos y tecnológicos en la concepción diseño, desarrollo y ejecución de los servicios en el mercado.

La Ingeniería de Servicios contempla además el estudio detallado del ciclo de vida de los servicios para diseñar y controlar procesos específicos en cada etapa del ciclo de vida del mismo a la vez de establecer los Mapas del Corredor del Cliente donde pueden  planear y desarrollarse controladamente todos los espacios y momentos donde los procesos que generan el servicio toman contacto con el cliente mientras se desarrollan generando una experiencia real denominada Experiencia del Cliente que puede ser diseñada, revisada y mejorada para generar la mayor satisfacción posible. Recordemos que la mayor cantidad de innovaciones actuales no provienen precisamente de productos o servicios sino más bien de nuevos cambios y transformaciones reales en la experiencia del Cliente. (Ver http://max-schwarz.blogspot.com/2013/04/como-mejorar-la-experiencia-del-cliente.html )

La Ingeniería de Servicios estudia y desarrolla la estructura más confiable y efectiva de combinación proporcional entre el componente humano y tecnológico que se requiere aplicar a los servicios para obtener la mayor satisfacción posible y generar una valiosa  experiencia para el Cliente. En ese contexto es importante entender que actualmente existe una aceleración en el cambio tecnológico que está produciendo una tendencia de reducción en el componente humano dentro del proceso que genera el servicio para dar paso a la automatización en toda su extensión. Este proceso de automatización no busca reducir el componente humano hasta desaparecerlo, por el contrario busca reemplazarlo en las labores operativas del proceso de servicio de manera que puedan reducirse los riesgos, minimizarse los costos, estandarizar la calidad del servicio entregado al cliente. Esto deja como consecuencia una nueva y profunda reinvención del papel del componente humano en el servicio con mayor espacio para la creatividad e innovación en particular en la etapa de la entrega al cliente o en el seguimiento personalizado que el cliente requiere para percibir sobre sus expectativas una mayor calidad de servicio.

La Ingeniería de Servicios también se enfoca hacia el estudio de la satisfacción del cliente desarrollando mecanismos y herramientas específicas que permiten medir y mejorar la satisfacción como resultado de valorar las diferencias entre las expectativas y las percepciones que tanto el cliente como los proveedores y los gerentes mantienen durante el proceso que origina los servicios hasta su entrega. Ver ( http://max-schwarz.blogspot.com/2013/03/como-medir-la-calidad-de-los-servicios.html ) Actualmente la Ingeniería de Servicios opera bajo el enfoque de procesos en el marco de los nuevos  sistemas de gestión de servicios combinando técnicas de diseño de ingeniería con procesos de mejora para lograr establecer indicadores clave que puedan reflejar la calidad del servicio ofrecido.

Finalmente debemos indicar que la Ingeniería de Servicios también contempla el diseño y desarrollo de sistemas CRM (Customer Relationship Management) y CEM (Customer Experience Management) donde sea aplicable para lograr los resultados deseados. El beneficio es aplicable directamente al Cliente incrementando los márgenes y reduciendo los costos para generar valor en el servicio de manera que pueda construirse una marca de servicio renovada y fortalecida con una sólida relación de largo plazo hacia el cliente que facilite la mejora continua en toda su extensión.

La importancia de Reporte diario

Cada vez encuentro con mayor sorpresa que se va extinguiendo la cultura del reporte diario en las organizaciones.  A las personas les cuesta y les parece innecesario reportar diariamente, solo quieren hacerlo mensualmente o semanalmente o solo cuando les sea solicitado justo cuando las oportunidades de detectar desviaciones están ya absolutamente perdidas. Recordemos que reportar como mínimo diariamente es una necesidad para poder obtener datos primarios sobre los cuales podamos elaborar información sobre la base de la cual podamos gestionar. La ausencia de datos  es como la oscuridad y el vacío que no permiten tomar decisiones informadas y no permiten avanzar seguros con la certeza o incertidumbre que el caso requiere.

El reporte diario no representa un trabajo adicional y debe ser parte de las funciones y responsabilidades regulares de cada puesto de trabajo en la organización en la medida lógicamente de su jerarquía y alcance en el proceso organizacional que se desarrolla. En ese contexto el reporte de datos no tiene porqué representar un problema mayor. Es impresionante la manera como las organizaciones gastan importantes cantidades de recursos (tiempo y dinero) en construir datos y elaborar información a partir de ellos siendo realmente muy pocos los datos transformados en información que realmente sirven para la toma de decisiones en la organización. Si un dato o información procesada a partir de este no sirve para la toma de decisiones o no sirve para cumplir algún requisito legal o exigencia contractual o regulatoria, entonces ese dato es caro, retrasa el tiempo, cuesta y no sirve ni agrega valor a la organización empresarial y por lo tanto requiere su eliminación o transformación tan pronto como sea posible.

El reporte diario es el que permite hacer el seguimiento de las distintas variables que componen los procesos industriales y del negocio para compararlos a nivel de indicadores con las metas planteadas para la organización. Desde luego, algunos indicadores podrán reflejarse diariamente para la toma de decisiones, otros requerirán ser visualizados semanal, mensual, trimestral o incluso anualmente sin embargo su construcción es siempre una métrica agregada que debe surgir automáticamente de la acumulación agregada de los reportes diarios sea como promedio o como suma acumulativa y no a partir de construcción de reportes de las áreas que son acumulados y emitidos esporádicamente dando lugar a espacios de manipulación o exponiéndose al riesgo de ser alterados por descuido, imprudencia o en algunos casos negligencia durante su construcción.

Los reportes diarios generan una cultura de control que cierra diariamente el control operacional al momento del corte de operaciones para reporte con un alto impacto en la toma de decisiones y constituye una filosofía que debe cultivarse, estimularse y mantenerse para mejorar el esfuerzo de control en la organización. La cultura de reportes requiere cuando la organización es grande y compleja desde luego el desarrollo de sistemas informáticos de soporte que permitan a los colaboradores reportar de una manera confiable y segura de forma que las labores terminen con un reporte efectivo para la toma de decisiones en la organización.  

Retención de talento en industrias de alta rotación

Las industrias que cuentan con una alta tasa de rotación de personal tienen el continuo problema de fuga del talento humano basada en una escasa retención de colaboradores clave que se refleja en altos costos de inducción, capacitación y entrenamiento, poco tiempo efectivo de labores, escasa productividad y en consecuencia mayores niveles de riesgo operacional y de seguridad.

El problema puede enfocarse desde distintas aristas, sin embargo los analistas normalmente modelan el problema enfocando el tema solamente desde el punto de vista remunerativo, de clima laboral o de fidelización entre el colaborador y la compañía. En el camino los esfuerzos se manejan en un entorno de precios competitivos donde el personal calificado es cada vez más requerido y mejor remunerado conforme se conoce de su mayor capacidad y experiencia o conforme se puedan demostrar las competencias que hacen de esa persona un profesional que pueda significar una ventaja competitiva para la organización.

Las verdaderas razones de la alta tasa de rotación de personal en las organizaciones no están centradas en las remuneraciones, en el clima laboral ni en la marca o pertenencia que pueda tenerse respecto de la organización. El tema es más profundo de lo que parece y si bien las razones mencionadas son importantes y constituyen factores que contribuyen con el desplazamiento laboral, sin embargo no son las razones centrales que explican el fenómeno de la rotación de personal en las empresas. Las verdaderas razones tienen que ver con aspectos emocionales de conexión neurálgica que surgen sobre la base del lado derecho de nuestro cerebro y que determinan factores que pueden la diferencia para quedarse a laborar en un ambiente determinado durante largos períodos de tiempo.

Las investigaciones sugieren que el primer aspecto a buscarse en organizaciones con altas tasas de rotación de personal es hacer que el trabajo de las personas sea INTERESANTE, observándose que el cerebro humano se activa en particular el lado derecho que es el lado emotivo donde surge el arte y la creatividad donde se puede observar que las personas cuyo trabajo es considerado interesante normalmente se quedan más tiempo en una organización que aquellas donde su trabajo no es interesante. Pero, ¿qué razones hacen que un trabajo sea interesante?. La posibilidad de aprender, de ver casos, de actuar en diversos contextos o de responder ante determinadas condiciones en el reto que el trabajo laboral plantea es una poderosa razón para hacerlo interesante. Es así como surge el concepto de RETO LABORAL que genera condiciones de estimulación cerebral que hacen que la persona se pueda quedar mayor tiempo si el reto planteado es realmente interesante. Avanzar más allá significa la posibilidad de analizar y rediseñar las actividades para que tengan una naturaleza interesante y retadora que el humano colaborador pueda admitir como estímulo para hacer interesante su trabajo en la organización. Sin embargo existen otros factores que aún ahora son poco estudiados y sin embargo tienen un impacto significativo en las razones de la rotación de personal en las empresas.

Estos nuevos factores tienen que ver con la CONSCIENCIA DE LA IMPORTANCIA de labor que se realiza. Es decir, la importancia que dicha labor puede tener no solamente para la organización o la empresa sino principalmente para su autoconcepción mental y su entorno personal y familiar. Esta consciencia de la importancia normalmente no se adquiere y no se fija sea porque las organizaciones esperan que la persona la descubra de manera natural (cosa que no siempre sucede) o sea porque las relaciones jefe-subordinado o entre pares no han tenido el conocimiento ni la necesidad de explicitar y reconocer la importancia del trabajo que se realiza y el impacto que se tienen con su actividad en la organización con los beneficios materiales, económicos y emocionales que ello significa. La idea es acercar el impacto y llevarlo al impacto personal y mental sobre el cual la persona se siente atraída y que finalmente evita o retrasa su desplazamiento laboral.

De igual forma existen otros factores que también actúan sobre el lado derecho del cerebro humano como son el entorno de colores, olores,  iluminación, limpieza y otras condiciones que requieren ser revisadas en mayor profundas para ver su relación de activación que permitan lograr condiciones para una mejor conexión persona-trabajo en una relación profesional sostenida que pueda considerase de largo plazo minimizando así la tasa de rotación de personal en particular en algunas industrias donde este es un problema central en la organización.

Como podrán apreciar, cada vez es más necesario analizar los puestos de trabajo con una nueva perspectiva que incorpore aspectos que faciliten que el trabajo sea naturalmente interesante y retador de manera que podamos lograr mejores tasas de rotación evitando así la fuga de talento en la organización.

Mejora Continua vs Mejora en el desempeño

De manera muy frecuente la mayoría de los colaboradores en las organizaciones confunde mejora continua con mejora del desempeño y utilizan ambos términos como equivalentes sin tener en cuenta las profundas diferencias semánticas que los definen. Es bastante común encontrar que la diferenciación no es clara ni siquiera a nivel de personal especializado en las operaciones de los sistemas de gestión que operan en las organizaciones.

Conceptualmente la Mejora representa el proceso de pasar de una condición a otra de características superiores a la condición inicial. En muchos casos este proceso implica incluso un proceso evolutivo hacia condiciones que pueden considerarse superiores a la condición inicial o de partida. En ese contexto el término Mejora Continua representa una evolución permanente de las condiciones actuales para lograr condiciones superiores en la organización. En el contexto de los Sistemas de Gestión la Mejora Continua está reservada para referirse únicamente a todas aquellas mejoras que puedan hacerse al Sistema de Gestión, de manera que, como consecuencia de tener un mejor sistema, el desempeño se mejore de manera natural.

La Mejora en el desempeño es siempre una consecuencia de la Mejora Continua, es decir, los resultados de desempeño van a evolucionar hacia mejores valores en tanto se pueda hacer cambios y transformaciones con creatividad e innovación en nuestros actuales sistemas de gestión por medio de procesos de mejora continua. A continuación veamos algunos ejemplos que pueden mostrarnos la diferencia:

Mejora Continua:

·      Simplificación y reducción de la documentación del sistema

·      Simplificación e integración de los métodos y procedimientos

·      Rediseño y simplificación de los procesos

·      Eliminación de procesos innecesarios

·      Entrenamiento y calificación de colaboradores

·      Integración de sistemas de administración

·      Integración de estructura y responsabilidad organizacional

·      Simplificación del mecanismo de comunicaciones y consulta

·      Incorporación de nuevas variables críticas al planeamiento

·      Aceleración de los esfuerzos de control en auditoria y revisión gerencial

·      Implementación de sistemas de aprendizaje y gestión del conocimiento

·      Centralización orgánica de bases de datos en la organización

·      Automatización de procesos

  

Mejora en el desempeño:

·      Incremento de las utilidades o del EBITDA

·      Reducción en los niveles de riesgo operacional, ambiental o social

·      Reducción en las emisiones

·      Reducción en los costos gestionables

·      Cambios positivos en los Indicadores de gestión de los procesos

Como podemos apreciar la mejora en el desempeño es una consecuencia directa de la Mejora Continua aplicada a los procesos y mecanismos de administración de los sistemas de gestión de las organizaciones. En la medida que podamos tener mejores sistemas de gestión en las empresas, los resultados obtenidos en el desempeño podrán ser mejores, recordando siempre, que además la mejora en el desempeño empresarial es a su vez también un sólido reflejo de la mejora en el desempeño personal de los colaboradores que la componen.

Gerencia de Proyectos Mineros

La gerencia de proyectos mineros implica el desarrollo de roles y responsabilidades clave que pueden definir el futuro del proyecto e impactar significativamente en los tiempos y costos de la ejecución del mismo. Recordemos que el éxito de un proyecto minero en cualquiera de sus etapas se basa siempre en una adecuada combinación virtuosa entre tener un buen proyecto minero (un activo geológica y geoestadísticamente probado), una gerencia apropiada para ponerlo en valor y la presencia de condiciones socioambientales factibles para desarrollarlo. En ese contexto, el papel de la gerencia se vuelve fundamental para avanzar con el proyecto de la manera apropiada, desarrollando el salto de valor del proyecto conforme se avanza en sus etapas en el camino a convertirse en una mina que opera y produce metales para el mercado.

La gerencia de proyectos requiere legitimidad, liderazgo, personalidad, capacidad técnica, conocimiento, relaciones y experiencia. La legitimidad es necesaria para desarrollar el mandato de los propietarios del proyecto de manera que puedan interactuar con un Directorio con interlocutores válidos bajo la presencia de un "sponsor" apropiado para emprender el proyecto en la organización. El liderazgo es necesario para conducir con efectividad un variado equipo interdisciplinario de especialistas, diseñadores, modeladores, analistas y consultores en las distintas etapas del proyecto hasta su puesta en producción. La personalidad se requiere para alinear los intereses del equipo y balancear las condiciones extremas o conflictos que pueden surgir durante el desarrollo del proyecto. La capacidad técnica es fundamental para revisar, analizar y direccionar los contenidos de ingeniería del proyecto bajo la especificación debida. Las relaciones son las que permiten contextualizar el proyecto en la práctica incluyendo las consideraciones de la ruta regulatoria que debe preveerse para desarrollar el proyecto y finalmente la necesidad de combinar conocimiento y experiencia que es la competencia que permite medir los riesgos y tener presente los eventos ya probados del pasado que pueden aplicarse al presente proyecto para su desarrollo. 

   

En condiciones normales un proyecto minero es arrancado con un contrato de gerencia que permite darle la partida de nacimiento formal para su desarrollo. Una vez definido un contrato de gerencia que especifique claramente el mandato para la conducción del proyecto, el Ingeniero o Gerente de Proyectos debe definir, clarificar, presentar y formalizar el Alcance del proyecto que deberá ser confirmado formalmente con los propietarios o el "sponsor" que los representa. La definición de Alcance o "Scope" permitirá especificar con claridad los límites del proyecto, su naturaleza y los espacios en los cuales el proyecto minero será desarrollado. El paso siguiente consiste en establecer los Criterios de Diseño con las distintas especificaciones en las que cada componente deba ser desarrollado en el proyecto, especificando estos criterios con el suficiente detalle para cada disciplina de ingeniería del proyecto, es decir para arquitectura, obras civiles, obras eléctricas, obras sanitarias, metalmecánica, concreto, servicios industriales e instrumentación y control donde sea necesario y aplicable.

Una vez desarrollados los Criterios de Diseño se procede con el planeamiento formal del proyecto minero, el mismo que debe ser estructurado por la Gerencia de Proyectos para la revisión del equipo y la aprobación del cliente o propietario. El planeamiento implica el desarrollo de un Gantt detallado con todas las partidas de ingeniería que incluyen actividades secuenciadas con predecesores definidos y líneas de tiempo determinadas para incluir actividades técnicas geológicas, mineras, metalúrgicas, regulatorias, sociales, ambientales, comunitarias, culturales y económicas con el grado de detalle suficiente para incluir actividades clave como son la negociación de propiedades superficiales, las relaciones socio-comunitarias, las actividades regulatorias de licencias y permisos, los trabajos preliminares, la perforación geológica, geotécnica y geomecánica, las actividades de investigación metalúrgica, el desarrollo de la topografía, el estudio de alternativas de ubicación de componentes, la ingeniería de pre-factibilidad y luego factibilidad de la futura planta y mina, los estudios de Línea Base Ambiental y Social, los Estudios de Impacto Ambiental, la ingeniería de detalle del proyecto, la especificación del proceso constructivo y las autorizaciones de construcción con las debidas especificaciones de diseño aprobadas.

El planeamiento del proyecto supone un arduo trabajo logístico de procura para obtener proveedores calificados mediante licitaciones, concursos por invitación o similares con la integración de diversos especialistas interdisciplinarios en las distintas especialidades que el diseño de mina requiere. El proceso requiere desarrollar un mecanismo fino y sistemático de reuniones, presentaciones, informes, reportes, cálculos, revisiones y toma de decisiones conforme se avanza con los resultados de los estudios encargados a los especialistas. Se requiere un seguimiento sofisticado para evitar desviaciones con respecto al plan y poder tomar las decisiones sobre la base de información certera y confiable. En esta etapa el Gantt es revisado con mayor detalle logrando especificar y sustentar cada partida a nivel de detalle con la ingeniería del caso bajo el contexto de costos y tiempos previstos. Ver http://max-schwarz.blogspot.com/2012/12/planeamiento-ambiental-de-proyectos.html

El paso siguiente es la ejecución del proyecto conforme a cada etapa prevista de acuerdo a las especificaciones del Gantt aprobado en la etapa del planeamiento. La ejecución supone para el Gerente de Proyectos un intenso trabajo de seguimiento de los especialistas internos o externos que están a cargo de la confección y desarrollo de cada actividad prevista en el plan del proyecto, sus reportes de avance, sus informes, sus comentarios técnicos, sus entregables y su carta Gantt de desarrollo. Este trabajo como es natural supone a su vez una necesidad de una actualización constante de la documentación del proyecto y una fuerte dosis de Control de Documentos para el manejo de versiones actualizadas de la documentación y el Gantt de acuerdo a las decisiones que se van tomando conforme se avanza en el desarrollo del proyecto. Ver http://max-schwarz.blogspot.com/2012/09/algunos-aspectos-tener-en-cuenta-en-el.html

Desde luego, es necesario tener en cuenta que generalmente el Control del Proyecto se desarrolla desde las etapas más tempranas del mismo, existiendo diversas medidas de control desde el diseño del proyecto, durante su modelamiento, durante su construcción y durante la ejecución del mismo. Este proceso de control implica el desarrollo de habilidades para hacer seguimiento y monitoreo asegurándose de incorporar la evaluación permanente de los riesgos inherentes a cada etapa del proyecto de manera que podamos prevenir la ocurrencia de eventualidades o contingencias innecesarias tomando las decisiones del caso donde sea aplicable y factible. Ver http://max-schwarz.blogspot.com/2012/11/55-etapas-para-disenar-la-operacion-una.html

 

Finalmente tenemos la etapa de Cierre del proyecto donde generalmente se especifican las condiciones finales del "como construido" o "as built" con los planos y especificaciones que permiten registrar los cambios que siempre acontecen durante la construcción en comparación con el contenido previsto en el diseño original de manera que puedan registrarse todos los cambios realizados para preservar la memoria de especificaciones futuras en la ingeniería del proyecto. Esta etapa de cierre del proyecto contiene también los reportes e informes finales que deben ser conducidos a los propietarios del proyecto con todas las memorias y anexos del caso. La experiencia en la gerencia de proyectos permitirá al ingeniero administrar el proceso en una secuencia natural que agrega valor al proyecto definido para la organización y que da origen a una nueva mina en el mercado.