martes, 13 de diciembre de 2016

Procedimiento para la innovación

Sin entrar en una discusión semántica, es necesario indicar que existe una enorme distancia entre creatividad e innovación. Por un lado la innovación consiste en “hacer cosas nuevas” mientras la creatividad consiste apenas en “pensar cosas nuevas”. Entre el pensar y el hacer existe una distancia considerable y si bien para hacer cosas nuevas se requiere antes haberlas pensado, se puede decir que el proceso creativo hasta cierto punto antecede y acompaña al proceso creador que la innovación exige. Es claro que ambos (creatividad e innovación) no son producto de la buena suerte de algún golpe del destino o una chispa divina sino más bien son procesos que surgen de un constante y esforzado trabajo de análisis, experimentaciones, pruebas y cambios para lograr un proceso, producto o servicio que pueda ser considerado con potencial éxito en el mercado. 

En ese contexto la innovación requiere de un método claro, sistemático, documentado y procedimental lo suficientemente formal y explícito que incremente la probabilidad de lograr hacer cambios para obtener innovación. Las organizaciones pretenden que sus ejecutivos y colaboradores innoven de la nada y casi nunca proveen de un método concreto que permita desarrollar innovación por lo cual propongo una cadena básica de pasos que permiten lograr estos desarrollos de manera natural. Los pasos clave para lograrlo tendrían que ser la implementación de los siguientes procedimientos:

  1. Procedimiento de recolección de ideas e identificación de oportunidades de mejora
  2. Procedimiento de análisis, evaluación, calificación y registro de ideas y proyectos
  3. Procedimiento de desarrollo de pruebas piloto para la innovación
  4. Procedimiento de evaluación y reporte de resultados de las pruebas piloto
  5. Procedimiento de aprobación de cambios e innovación
  6. Prueba inicial controlada del cambio
  7. Procedimiento de transferencia del cambio bajo responsabilidad de las operaciones


El primero de ellos garantiza estimular la fuente de las ideas inspiradas en posibles soluciones a los legítimos relevantes y vigentes problemas del entorno que puedan presentarse, de tal manera que pueda hacerse fluir las ideas de una posible solución configurándolas a partir de las experiencias y saberes previos de los colaboradores en todos los niveles de la organización (estratégico, táctico y operativo) e incluso de la organización ampliada (se refiere a la cadena de suministro ampliada a la cual la organización pertenece), generando protocolos procedimentales para recopilar la ideas del personal y los clientes y canalizarlas apropiadamente al interior del sistema de innovación.

El segundo paso garantiza un proceso de filtrado para verificar la factibilidad tecnológica, económica, ambiental, social, legal, política y comercial de la idea presentada con la correspondiente clasificación, priorización, evaluación, clasificación y registro de las mismas a manera de proyectos con hipótesis claras que requieran ser experimentados o probados.

La tercera etapa es el desarrollo de pruebas piloto para probar las hipótesis previstas y demostrar los resultados a escala de la aplicación de los cambios ensayados con todas las mediciones que sean necesarias para determinar la caracterización completa del cambio propuesto y sus efectos en el mercado incluyendo las variables de contexto y el impacto en los potenciales stakeholders que lo afectan.

La cuarta etapa consiste en definir el procedimiento de evaluación y reporte de los resultados alcanzados en el piloto de innovación incluyendo los procesos clave de validación con los clientes y usuarios de la probable solución haciendo este proceso como insumo clave para la toma de decisiones incluyendo el análisis de los riesgos del cambio previsto y la manera cómo va a mostrarse los resultados alcanzados de manera contextuada. A partir de esta etapa y con los resultados a la vista, se toma la decisión de archivar el proceso, reformularlo para cambios mejores, incubarlo o promoverlo a una etapa de producción comercial.

En el caso de pasarlo a una etapa de producción comercial, las etapas siguientes (pasos 5, 6 y 7) están concentradas en desarrollar procedimientos documentados que permitan regular la manera la manera como la organización internaliza el prototipo y lo eleva de ser elegido a una escala de producción comercial que pueda ser administrada por las operaciones de la organización. A partir de ese momento existe un lanzamiento a escala real que debe ser administrado que genera un cambio y que expone innovación como consecuencia de un método organizado que funcional tal cual nos imaginamos un embudo virtuoso en el cual se requiere hacer fluir ideas, análisis, pilotos y cambios aceptados hasta convertirse en innovaciones comerciales que puedan tener un éxito comercial para la organización.


Max Schwarz 
mschwarz@bygsac.com

jueves, 8 de diciembre de 2016

Lean Six-Sigma


El Lean Six-Sigma es una metodología de trabajo que combina técnicas clave de Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) con técnicas estadísticas Six-Sigma (Seis Sigma) para mejora de los procesos en las organizaciones. La idea central de la técnica Lean es procurar incrementar la velocidad de producción o servucción eliminando toda la intermediación innecesaria y todos los procesos que no agregan valor donde sea posible desde el diseño del producto o servicio en el modelo de negocio. De igual forma la idea central de la técnica 6σ es reducir la variabilidad de los procesos del negocio hasta lograr niveles controlados bajo límites de especificación que permitan una alta efectividad con un mínimo de defectos posible.

La metodología 6σ implica desarrollar ajustes que nos permitan aceptar hasta un máximo de 3.4 defectos por millón de casos, eventos o oportunidades (Max.3.4 DPMO). Recordemos la tabla básica de conversión de Sigma (σ): 1σ = 690.000DPMO = 32%Eficacia, 2σ = 308.538 DPMO = 69%Eficacia, 3σ = 66.807 DPMO = 93,3% Eficacia, 4σ = 6.210 DPMO = 99,38%Eficacia, 5σ = 233 DPMO = 99,977%Eficacia y 6σ = 3,4 DPMO = 99,99966%Eficacia. Es un proceso de aprendizaje y mejora continua para estandarizar la calidad. En realidad puede lograrse aún mayores resultados que 6σ de acuerdo al tipo de producto o servicio que se desarrolle (Por ejemplo en el caso de la industria aeronáutica los diseñadores utilizan 12σ para lograr mayor seguridad en su proceso dado lo delicado de la seguridad de operación del producto).

La técnica 6σ requiere análisis fino y detallado del proceso, definir los requerimientos y especificaciones, definir los límites de control, estudiar la variabilidad del proceso, controlar la variabilidad no natural (Aquella que se sale de las especificaciones), aprender a tomar medidas preventivas, investigar causas para tomar medidas predictivas y detectar oportunidades de mejora que puedan ser implementadas. Por su lado la técnica lean nos permite reducir el tiempo del ciclo y controlar los lead times, eliminar la intermediación innecesaria, reducir desperdicios, reducir el riesgo de exposición, incrementar la productividad y reducir los costos lo cual en forma combinada resulta en un gran beneficio para la organización.

En resumen las ideas clave del Lean Six-Sigma son:
  • Enfoque de rediseño y esfuerzo en  procesos que agregan valor con la eliminación de procesos innecesarios que no agregan valor.
  • Enfoque en modelos de operaciones de tracción de demanda (Pull) en lugar de modelos de operaciones de empuje de producción (Push) donde sea posible con la consecuente eliminación de inventarios innecesarios.
  • Enfoque en ciclos de producción para operaciones (Tiempo Ciclo, Lead Time, Takt Time, etc.) con control de los tiempos y costos del proceso.
  • Eliminación de la intermediación innecesaria en toda la cadena de suministro interna y externa mediante un rediseño continuo y sincronizado de SCM-Lean.
  • Enfoque en el uso de la técnica 6σ donde sea posible para reducir defectos y encontrar oportunidades de ajuste para controlar la variabilidad en el marco de la mejora continua.

lunes, 5 de diciembre de 2016

Gestión de contratistas y subcontratistas


La gestión  de  contratistas  especializados  constituye un componente clave del modelo de negocio minero moderno que encierra un importante contenido de valor que en tiempos de crisis cuando los precios  internacionales  de  los  metales  son  particularmente bajos, puede hacer la diferencia en la rentabilidad de las operaciones. Como sabemos las empresas mineras por su naturaleza  desarrollan un proceso de negocio que no maneja el precio del producto final (el precio de los metales ya viene definido por la oferta y demanda en mercados mundiales a manera de comodities)  y por lo tanto solo se concentra en los costos con lo cual el logro de eficiencia y productividad sobre el ciclo de las operaciones se vuelve clave para lograr competitividad. 

En ese contexto y dado que los principales procesos operacionales extractivos de la empresa minera (perforación, voladura, sostenimiento, bombeo, ventilación, carguío, transporte), de beneficio (chancado, molienda, concentración, lixiviación, refinación) y de gestión de residuos (relaves, desmontes, residuos industriales, etc.) son en su mayor parte tercerizados con una empresa especializada calificada, se vuelve particularmente crítica y significativa la gestión de los costos de este proceso de tercerización. Por ello es necesario enfocar los esfuerzos de la gerencia en las siguientes actividades clave:

  • Diseñar o rediseñar el proceso de incorporación, inducción y período de prueba de nuevos contratistas especializados calificados y con experiencia probada en el sector
  • Diseñar o rediseñar, implementar y controlar las métricas clave del contrato sobre la base de un entregable mínimo (tonelaje-ley o metro de avance) con estándares contractuales mínimos de eficiencia, eficacia, productividad, confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad así como  valores máximos aceptables de frecuencia, severidad y accidentabilidad en sus operaciones
  • Diseñar o rediseñar un sistema de compensación variable sobre la base de alcanzar mínimamente los estándares contractuales exigidos en el ítem anterior a partir de lo cual superado el estándar, el valor del incremento sea compartido entre el contratista y la empresa minera en proporciones previamente acordadas.
  • Desarrollar una relación fortalecida de largo plazo incorporando al contratista a manera de socio del modelo de negocio, compartiendo beneficios y riesgos al migrar de los clásicos y perversos contratos de tarifa a nuevos y modernos contratos de alianza que privilegien el incremento de productividades, la búsqueda de eficiencias, la reducción del riesgo y la determinación de oportunidades de mejora en beneficio del negocio y de la organización.
  • El establecimiento de equipos de trabajo compartidos entre la empresa y el contratista para fortalecer y mejorar el contrato en el mediano y largo plazo de las operaciones mineras.

Obviamente siendo la mina una operación compleja y de amplia variabilidad (condiciones geológicas, distancias, métodos de minado, etc.) la determinación de estándares contractuales mínimos a alcanzarse, debe ser necesariamente diferenciada para cada área específica y sector concreto de la operación minera que requiera ser incluida en un contrato formal con alguna empresa contratista especializada. En la medida que esto no quede claramente definido, será imposible lograr contratos de alianza sostenibles de alta competitividad.

Es necesario hacer un esfuerzo inicial para lograr una apropiada modelación que permita establecer los criterios clave de un contrato que pueda ser implementado, controlado, mantenido y mejorado a medida que avanza el proceso de gestión de cada contratista.
A continuación algunas preguntas clave que requieren ser respondidas durante la planificación de estos contratos:

  • ¿Qué entregables y restricciones requiere el plan de minado?
  • ¿Qué parte de la operación podemos modelar para establecer estándares operacionales mínimos a alcanzar que requieran ser contratados a empresas terceras?
  • ¿Cuál es el juego de estándares operacionales que debemos alcanzar para cada contrato?
  • ¿Qué perfil de contratistas requerimos para alcanzar esos estándares? ¿Qué contratistas queremos tener?       
  • ¿Cómo seleccionaremos al contratista ideal?
  • ¿Cómo diseñaremos el período de prueba y la inducción de un contratista nuevo?
  • ¿Cuánto tiempo de aprendizaje requiere la empresa y los contratistas para alcanzar el estándar requerido?
  • ¿Cómo controlaremos la etapa inicial del proceso de aprendizaje?
  • ¿Cómo controlaremos los estándares mínimos una vez pasada la etapa de aprendizaje o cuando operemos bajo condiciones normales?
  • ¿Qué condiciones anormales y de emergencia ha previsto el contrato?
  • ¿Cómo mejoramos el contrato? (Mecanismo de comunicaciones, identificación de oportunidades, aplicación de cláusulas, control de cambios, perfeccionamiento y mejora continua).

 Max Schwarz 
 mschwarz@bygsac.com



martes, 22 de noviembre de 2016

¿Cómo determinar la validez y fiabilidad del instrumento de investigación?


Validez y fiabilidad del instrumento de investigación

Los instrumentos de investigación son herramientas que permiten atrapar las variables que se requieren estudiar en la investigación sean cualitativas o cuantitativas dependiendo del enfoque de diseño de la investigación misma. Nos referimos por ejemplo a tablas de observación, test de evaluación, cuestionarios, encuestas, entrevistas, etc.

En ese contexto: ¿Cómo saber si el instrumento de investigación seleccionado es realmente bueno? Para ello se recurre a 2 conceptos aceptados para determinar la calidad de los instrumentos de investigación. El primero es la validez del instrumento y el segundo su fiabilidad o confiabilidad.

La validez del instrumento procura saber si el instrumento seleccionado realmente atrapa la variable que se requiere estudiar y no otra distinta. Para ello los expertos han definido hasta tres tipos de validez: validez de contenido, validez de criterio y validez de constructo. La validez de contenido refleja el grado en el cual el instrumento representa el dominio medible de la variable de estudio, la validez de criterio refleja ese mismo grado por comparación con instrumentos similares y la validez de constructo nos muestra el grado del reflejo contextual como construcción teórica con relación a la variable que está siendo medida. 

Parece algo complejo, pero en realidad es simple y para desarrollarlo bastará con implementar actas de validación que reflejen si la variable que querremos medir es realmente la que el instrumento atrapa.  

Como se recuerda en nuestro post verificación vs validación (http://max-schwarz.blogspot.pe/2013/05/verificacion-vs-validacion.html) explicamos que la validación  requiere hacerse fuera del proceso y con la participación del usuario o el cliente. En este caso es igual se requiere que el experto en el alcance de la investigación pueda validar si el instrumento realmente va o no a atrapar la variable que se requiere estudiar.


La confiabilidad o fiabilidad del instrumento de investigación pretende confirmar si el instrumento es seguro y no contiene errores al momento de determinar lo que mide y para ello se usan diversos indicadores como el Alfa de Cronbach, el indice de Kuder-Richardson o la dispersion media que procuran medir las desviaciones en las respuestas a la misma pregunta para verificar que para preguntas similares la variabilidad de las respuestas sea   la mínima. El más utilizado es el Alfa de Cronbach sobre todo si el Alfa supera el 75% (>75%), es decir, un instrumento será más confiable y con un mayor valor de Alfa de Cronbach si su variabilidad en las respuestas a preguntas muy similares es más pequeña. El cálculo de la confiabilidad con el Alfa de Cronbach es súper sencillo y se muestra de la siguiente manera: